1976年，Costco在美国诞生。同样是在1976年，如果把美国居民按收入由高到低排序后五等份分组，美国基尼系数范围是0.325~0.385，美国“中产阶级”迎来黄金时代。
美国社会的“雅皮士风貌” (Yuppie Look)也正是在这个环境下的产物。所谓的“雅皮士”指的是，受过高等教育，具有较高的知识水平和技能，着装、消费行为及生活方式等带有较明显的群体特征。
Costco和雅皮士直至今日，依然被视为美国精神的重要一面。当然，Costco和雅皮士的社会进步风貌也在太平洋的西岸出现。国外媒体新创了一个词“Chuppies”（由“Chinese Yuppies”组建而成）来形容中国新一代拥有良好教育背景、收入不菲的年轻人。
学Costco在今天中国的零售市场同样是潮流。与Chuppies相对应的，则是网易考拉海购、小米米家有品等一批线上Costco学徒。甚至，在美国市场上，也有Costco的电商学徒——Jet.com。
网易考拉海购、小米米家有品以及被沃尔玛收购的Jet.com，正在用不同方式继承Costco的基因。
Costco商业模式“三板斧”
过去我们常常看到Costco商业模式的市场分析。但大多数分析集中在Costco的低价策略上。
Costco的低价策略本质上是一揽子的手法所形成的。其核心在于大规模、低SKU的采购，付费会员以及自有品牌这三板斧。
1、低价精选。经过反复挑选后的活跃SKU。Costco仅提供约4000个活跃SKU，其中包括约3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。要知道，沃尔玛有几十万个SKU。超低SKU策略的优势在于，可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”，会使得购买非常集中。
2、付费会员。Costco诞生在美国中产收入最辉煌的上世纪70年代，被赋予了时代的意义，至今被美国人认为是中产阶级身份的象征。Costco的会员具有强烈的中产身份认同。当然，这还只是身份认同，2016年Costco销售净额有1161亿美元，会员费就有26亿美元，和当年的净利润相当。会员费对于形成高粘度能起到重要作用。
3、自有品牌。如果说低价精选和付费会员还仅仅只是正常、可借鉴的商业逻辑，那么Costco的自有品牌则是核心竞争壁垒。Costco的自有品牌Kirkland最具有优势的品类是坚果、咖啡、能量棒这些食品。Costco的坚果货架几乎已经完全成了Kirkland的天下。
毫无疑问，网易考拉、米家有品、Jet.com学到的核心都是精选SKU这件事情，把单品的销量规模做起来，通过大规模采购降低成本，这个核心逻辑在三家模式都是一脉相承的。
雷军之前在多次公开演讲中曾谈到，他对小米的设想是做一个Costco，把中国制造的高性价比产品卖给消费者，小米对产品进行定制，只赚低利润率的差价。网易市场部总经理袁佛玉在11月22日的“美好生活联盟”发布会上也曾提到，网易考拉海购是一个借助互联网平台成长起来的线上Costco。
甚至在会员制这件事情上，也有相近之处。当然，里面有很多细节差异，这个暂且按下不表，下文再谈。
如何以彼之道还施彼身
虽说网易考拉、米家有品、Jet.com虽说和Costco有着相似的商业逻辑，但核心相同逻辑还是在于精选商品这个点，在会员制度、自有品牌这两个点上，由于各自基因大相径庭，中美市场差异巨大，所以存在大量差异。
1、会员制度怎么学？
学习会员制度这件事，Jet.com显然是失败了。
Jet.com创始人MarcLorei是电商领域的连续创业者，Marc Lorei早期创立了Quids公司，旗下有家庭用品网店Soap.com、化妆品网店BeautyBar.com和婴儿护理产品网店Diaper.com。2010年，Marc Lorei把Quids公司卖给了亚马逊。
2015年3月，Marc Lorei成立了Jet.com。诞生之初Jet.com本想学习Costco的付费会员模式，希望以每年50美元的年费作为公司的核心利润来源。半年后，Marc Lorei发现这件事情行不通，因此付费会员制被取消，成为了免费会员制度。
放弃付费会员制度后，Jet.com采用了“动态实时定价算法”——对商品进行动态定价，用户可从同一分发中心购买多件商品（降低分拣、包装、运输成本）、放弃退货的权利、用借记卡而非信用卡付款等方式给用户优惠。
不过，“动态实时定价算法”也引来了很大的争议，和今年双十一期间电商平台复杂的“折上折算法”一样，很多时候“动态实时定价算法”并没有给消费者带来任何优势，甚至价格比商品原价更高。
Jet.com的会员制度之所以失败，还是因为只学到了收费的皮毛，却没学到会员的精髓——Costco的付费会员不仅仅是享受Costco店内的优惠，而且在Costco专属加油站有折扣，Costco购买电子产品还能延长一年保修，甚至能以优惠价格使用诸多。
Costco合作的公司提供的低价服务，包括购车，贷款，保险，房屋维护，如果拥有Costco和American Express合作的信用卡的商家消费，还能获得3%加油的返现， 2%旅行和餐饮消费返现，其余所有消费1%返现。
这些折扣存在生活各个方面，会员优惠覆盖了衣食住行，不仅仅可以增强平台粘度，还可以降低获客成本。Jet.com作为新平台，很难有体量去和美国各个银行、加油站、金融公司公司谈优惠。
相比来说，大企业在会员建设上存在优势。网易考拉海购诞生之初并没有形成严格的电商会员制度，不过网易的新闻、音乐、游戏等其他产品矩阵对网易考拉的崛起也起到了重要作用，考拉高管2016年曾在发布会上表示网易考拉的获客成本才“刚刚到两位数”,和行业相差超过十倍。
网易考拉海购类似于Costco的会员制度是在今年7月才正式形成的，仅仅只有4个月的时间， 这次成立的“美好生活联盟”其实是会员制度的延续，里面包括中信银行、丰巣、什么值得买、小猪短租等9家企业。这样的合作规模相比于Costco来说还不够大，但是可以看到核心思路——尽量找调性相近、用户群体趋近的企业，建立起用户粘度。至于未来会发展如何，目前还有待观察。
米家有品虽说在会员体系的建设上不像Costco那么“赤裸裸”，但实际上“自带会员”。小米是个大IP，在数码领域一直有较强的吸引力，“米粉”人群甚至可以说是一群自带会员卡的消费群体。当然，IP消费的过程也是信任势能从高到低释放过程。如何形成长久、可靠、稳定的消费习惯，会是米家有品需要考虑的问题。
2、自有品牌如何做？
自有品牌怎么做同样是让网易考拉海购、米家有品以及Jet.com形成竞争差异的重要一环。Costco的自有品牌建设逻辑对几个学徒来说，有很好的借鉴意义。
Costco的自有品牌都叫Kirkland，1995年开始成立的。Costco做自有品牌的逻辑很简单。一个品类往往只能有2-3个款式，品牌商想要入驻Costco非常困难，而且如果没办法以最低的价格（通常只维持8%-10%的利润）、最好的质量在Costco出现的话，Costco会选择自己来做这个品类。自己做的方式就是找到供应商，做一个“其他同类品牌几乎毫无竞争力”的产品，而且在同样的低价下，利润率可以维持在15%左右。
但是要注意的是，过去20多年年，Costco下架过各类销量不佳的Kirkland化妆品、苏打水甚至牙膏。有些类目，Costco则是从未尝试过，像Kirkland女士牛仔裤。坚果、咖啡等食品和健康食品一直是Kirkland的主要战场，Kirkland Signature甚至成了全美销量第一的健康品牌。
之所以会避开服装、化妆品、牙膏这些品类，原因还是在于这些品类很难做好，即使做好复购率也不如咖啡、坚果这些健康食品高。毕竟，坚果、咖啡这类食品易于贮藏，而且容易和吃水果一样形成长期习惯，是具有高活跃度和粘度的SKU，和会员体系非常兼容，也容易形成利润空间，属于“四两拨千斤”而且是“细水长流”的品类。
Jet.com在今年8月推出了首个出自有品牌Uniquely J，商品主要包含食品和杂货，目标用户是都市中的千禧一代。Jet.com计划在接下来的两个月内上新60个食品类商品及家居用品，如咖啡豆、纸巾，随后还会增加婴幼儿、美容以及宠物商品等。
Jet.com宣称UniquelyJ的商品质量将优于美国现有的大部分知名品牌，用户会被Uniquely J的设计和品质所吸引。Uniquely J也会更关心年轻人的想法，并以此来打造商品。比如说，UniquelyJ中一款咖啡名叫 “狂野咖啡”（adass espresso），包装看起来像披了一层文身。
Jet.com推自有品牌的核心思路，可能是是借助“年龄”这个标签，和Costco以及亚马逊形成差异化的竞争壁垒。但是借助年龄的标签做电商到底能起到多大的作用，还有待观察。
如果要给网易考拉海购找类似于Kirkland定位的“自有品牌”，“全球工厂店”可能算得上是。今年9月网易考拉海购上就上线了“全球工厂店”，采用F2C(Factory to Customer)模式，也就是工厂直达消费者的电商模式。
模式逻辑在于，选择少数几家头部的制造商入驻，这些制造商在网易考拉工厂会拥有属于自己的品牌。比较有意思的一点是，很多国际大牌其实是国内制造业企业ODM(Original design manufacture原始设计商)生产的，国内制造业企业在和国际品牌的合作中作为打工角色，并没有收获品牌溢价带来的利润。如果和“全球工厂店”合作，利润空间可以得到一定的提升。
“全球工厂店”的优势品类大多集中在服饰、家居、食品、箱包领域。和Kirkland只做食品不同的是，“全球工厂店”的品类涉及更广，而且在服装、鞋包这些领域涉足很深。如果要解释这个现象，原因恐怕在于网易考拉海购女性消费者群体集中，而且服装、鞋包品类的溢价较高。
另外一点原因可能在于中国东南沿海地区已经成了全球工厂，服饰、家居、箱包制造业一直比较成熟，在经过前几年电商冲击以及国际大牌的压榨之后，需要有“全球工厂店”进行能量释放。
小米的米家有品可能有30%-50%以上的商品都可以称作是“自有品牌”，比例远远高于Costco和网易考拉。小米米家有品的商品要分成四档。
第一档是小米亲自动手做的产品，比如说手机、电视、路由器这些小米传统品类，具有最正统的“小米血脉”。
第二档是挂了米家品牌的小米生态链厂商产品，比如米家电饭煲、小米空气净化器，这类产品经过了米家的审核和把关。
第三档是小米生态链厂商的自营品牌产品，这一部分产品没有挂米家品牌，但是是小米生态链厂商生产制作的，比如8H懒人沙发其生产，发货和售后都是由生态链厂商来负责。
第四档是第三方的厂商产品，比如TS防蓝光护目镜。这些产品从前期生产到后期售后会有米家有品负责跟进监督，但并非小米生态链厂商亲自撸起袖子干的。
线上Costco模式的未来迷思
网易考拉海购、米家有品、Jet.com对于背后的母公司来说，其意义各不相同。
2016年8月，沃尔玛以30亿美元的天价收购Jet.com，MarcLore当时还被任命为沃尔玛美国区电商总裁。如今，Jet.com成为了沃尔玛对抗亚马逊的马前卒。今年5月，Jet.com甚至也开始在线下开办零售体验店，在纽约做了一个名为“贩卖生活方式”的快闪店，主题居然是“水果”，里面不单卖水果，而且还卖以西瓜为主题的的钱包、袜子和贴纸。
以此来看，Jet.com未来的发展路径应该是以沃尔玛为依托，以亚马逊为对标，借助“动态实时定价算法”以及线下实体零售店来形成独立于沃尔玛体系外的年轻定位的新品牌。
Jet.com的未来挑战在于，如何作为创业品牌，在沃尔玛的大体系中保持独立性，做出差异化。线下类似无印良品的零售业态，恐怕也存在雷同。另外，所谓的“年轻”、“水果”等主题看似标新立异，实际上还是给外界“无招可用”，为了差异化而差异化的感觉。当然，线下市场以及生鲜O2O品类的优势，可能会是Jet.com撕开亚马逊堡垒的一道口子。
网易考拉海购做电商最大的特点还是“精选+高品质+会员+工厂店”的模式，这在国内阿里、京东主导的综合型电商环境中比较有特点，算是走出了“考拉模式”。
过去网易的核心业务一直是游戏和广告，但网易考拉海购以及网易严选这两大电商业务的产生，让电商成为了网易的第三驾马车。对网易来说，电商业务不会是可有可无的存在，而是要成为一大支柱业务。
在2017年第三季度的财报电话会议中，网易CFO杨昭烜就曾向分析师透露，网易正在探索公开电商业务的可能性，网易希望最早在下个季度公开更多的相关信息。可以预判的是，网易考拉和严选为主的电商业务将会反哺网易，将对网易业务多元化起到重要作用。未来3-5年，网易在资本市场的预期增长空间，可能在很大程度上会来源于电商业务。
小米商城在2014年曾号称是国内天猫、京东以外的第三大电商平台。这让雷军看到了电商业务对于小米的可能性。后来，小米在智能硬件领域的探索，支撑了小米销售额的增长。
今年才剥离小米商城的米家有品是小米对前两年颇有争议的“小米杂货铺”这个概念的一次重新厘清。由于米家有品在小家电这个领域优势非常强势，米家有品甚至成了一个众筹、创孵平台，这对小米未来的智能硬件、智能家居生态链建设会起到重要作用。
不管企业究竟在学Costco这件事上都有了哪些新动作，美国人逛Costco成瘾的习惯，也正在被如今的中国人深切感受。“网易考拉海购有毒”、“米家有品停不下来”这样的话一次又一次在Chuppies的话语中出现。在中国消费社会中崛起的年轻一代正在丰饶的物质中寻找更有品质的消费生活。
这也正如法国后现代理论学家鲍德里亚所说的，所谓的丰盛，没有解放我们，我们只是和以前的任何一次时代变迁一样，失去了一些坏处，而得到了新的束缚，而所有的反抗也往往只是丰盛社会的一个奢侈产品罢了。
