连锁经营是目前餐饮经营的一种常见形式，快餐业态因为低门槛，易复制等特性容易形成连锁，连锁经营对品牌的议价能力、价值感、连锁效应都有很大的帮助。如何做好快餐连锁经营是很多经营者都面对的共同的课题。茄子歌通过二十年快餐行业的经历和积累，用独到的视角来分析快餐运营核心：
一、连锁经营没有文化根植走不远
一个没有文化的企业，就像一个没有灵魂的人。
企业的文化是企业所有人员的工作行为准则，是品牌创始人思想的体现。虽然只是简单的几句话，却能体现出创始人的为人处世原则和未来达到的目标。好的企业文化会形成强大的凝聚力，良好的工作作风和高效的工作结果。尤其在当企业发生危机的时候，企业文化会变成一种度量的准绳。好多企业在初创之时根本就不重视文化的建设，认为这些都是务虚的事情。可能对于创始人来说，企业文化了然于心，但是对于员工来说，公司有文化和没文化带给员工的感受是不同的。能不能让员工感觉像个正规公司，能不能让员工建立信任感，甚至成为企业利益的代言人。这背后是都是文化根植的作用。说到底，公司不论大小，有文化很可怕，即使我们不是一个品牌，但是我们至少要长的像一个品牌。
二、连锁经营没有制度保障赚不到钱
当你只是一家快餐店的老板时，每天亲历亲为买菜、结账、服务都很正常。当你有了3家快餐店的时候，你会把所有的亲戚朋友都喊到店里来上班，用“外人”总是让你不放心。当你有了5家快餐店的时候，明显你已无亲戚和朋友可喊，这个时候你又发现，原来跟着你的那些亲戚和朋友根本不具备管理这5家店的能力。这是编者从事快餐二十年来下属出走、被老板高薪挖走开快餐店时出现的常见案例。5家门店对初具连锁规模快餐店来说是个节点，因为这个数量，刚好处于管理的混沌期，是家族式管理弊端严重暴露，制度化管理意识建立初期。家族管理之时，靠的是亲情的维系，靠的是人情，这个时候人治大于法治，而到了职业化团队的时候，则是用制度来管人。连锁体系没有一整套的管理制度保障，一定是风险大于收益的。收银有漏洞导致收银员私吞营业款；采购没有监管机制，导致采购人员贪污；没有一整套行之有效的财务管理制度，导致账务不清，根本找不到利润管理的核心。面对这种情况，有的老板会说，等我们做大了再建制度都来得及。编者认为，制度的建设不是一蹴而就的，越早规范成本越低，越早规范企业风险越小，茄子歌团队开发绍兴市场的时候，是先开店再建团队建制度，结果整个管理非常不规范，导致后面花了8个月的时间空降了好几个部门人员才做好的理顺。汲取了这个教训，茄子歌团队在开发杭州市场的时候，先建团队建制度再开店，短短半年时间就稳定的开发了7家门店。管理是需要花成本的，一套行之有效规范的管理制度，虽然让我们花费了人力、物力和财力的，但是带来效益确是倍增的。
三、连锁经营没有标准化无法规模发展
任何一个企业，想要稳定、正常的运行，都需要有一套核心的营运标准，这个标准被我们称之为SOP即标准作业程序（英文简称：SOP，全称：Standard OperationProcedure），就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。没有一套切实可行的SOP标准，就会导致一个员工一个标准，一个店长一个标准，一个运营经理一个标准。标准跟着人走，而不是人跟着标准走。茄子歌团队在给小规模连锁企业做运营诊断的时候，三个现象普遍存在，一是老板还沉浸在每天找店面"只求门店数量多，不求门店营运质量"的状态；二是已经具备3-5家连锁规模，还没有建立起SOP运营标准；三是有SOP运营标准，却照搬照抄西式快餐，完全不适用于企业的业务模型。
切实可行的、系统的快餐SOP运营标准需具备三个要素："制度、流程和表单"；需要达到"听的懂、做的到和能复制"三个目的。
四、连锁经营培训是复制的关键
发展速度快且运行健康的连锁快餐企业里，有两个部门在企业里承担着非常重要的作用即营运部和培训部。一般行业里，人事和培训不分家，而连锁快餐行业则是营运和培训不分家。如果是百家规模的连锁快餐企业，培训部的作用更是举足轻重，在企业里承担着标准运营体系的制定、贯彻和改进的重要功能，可以说是企业标准的制定部门。而营运部则是执行部门，监督门店按照标准执行。从两个部门的功能就可以看出，其实真正强的连锁企业里，强在培训，员工从入职开始就接受系统规范的培训，对稳定员工、提高员工工作效率、贯彻企业工作标准起到重要的作用。
连锁快餐的培训体系的打造是一个系统的工程，按照各个岗位职级，有时间节点、有培训标准、有晋升标准、有考核标准。连锁快餐的培训体系是融合了人事体系和营运体系在内的3合1的系统。
文化、制度、标准和培训，是快餐连锁企业发展的四个核心动力。
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