仓库和库存不是一个意思。企业需要有一个仓库，这是企业的规划建造部分。库存则是这个仓库里面容纳的东西。
各种行业的性质决定了他们需要准备最合理的库存。但是这个最合理的库存是个笼统的概念，没有标准。
正是这个原因，很多的企业管理者也不清楚这个标准是什么？更多的是依靠经验，或者行业常规，或者当前市场情况片面的在管理经理仓库。
一个销售人员最大的本事就是把企业的仓库填满，
一个生产主管想当然的需要是：什么时候用材料都是充足的，不需要等待，不耽误生产。
一个材料采购员最省事的就是尽量的把货物准备充足，免得出乱子。
那么一个管理者需要做什么？
我相信大部分管理者就是在权衡上面三种关系，然后做个和事老。
这样做对不对？如果不这样做该怎么做？这样做对企业的发展有什么影响？
我们先看看下面几种情况：
（1）库存过大，资金占用过多，给企业造成资金短缺。后患很多。
（2）库存过小，生产天天抱怨原材料不够。销售抱怨发货不及时等等。
（3）库存相对合适。各部门也没有太多的抱怨，好像很合理。
前面（1）和（2）这两种情况咱们就不说了，都是很明显的问题。就分析一下（3）这种情况。
首先，看一下物流跟材料资源的匹配程度，也就是说如果物流很方便，需要的材料很容易买到。那么库存满足很容易。
其次，为了满足库存，又不显得自己没有业绩，材料采购员会开发很多供应商，每种材料都有三四家供应商，这样几家供应商加在一起的材料总数其实不少，但是在管理者看来这好像也是合理的。
再次，为了满足库存，但是又不能违反公司的压低库存的要求，采购员把货物备在供货商那里，这好像是很好的做法，但是大部分情况下，采购员会偷偷的把价格稍微提高一点。如果公司审核的很严，明显的提高价格不合适，那供货商就会把本来可以降价的产品不降价。
再次，为了满足库存需求，将企业的信用，诚信，原则等等全部抛到脑后，不择手段的做事，最后这样的企业等于自杀。
再次，中国的企业有多少自己人的货。自己人供应的材料，产品质量可以抵一些，IQC可以放宽要求，仓库可以优先些，付款要及时些等等。如果管理加上人情，那么满足数量的要求是小事，其他的事就不能明说了。
近年来不少管理者也看到了材料采购和仓储的重要性，因为不抓好这一环节，企业的产品还没有生成就已经输在起跑线上了。
所以仓库管理不是附属品，是企业赢在起跑线上的关键。
