沉寂两年的黄太吉赫畅终于悟道了餐饮的本质

文章:刻度嘟嘟创始人,张舟把脉餐饮

近日,餐饮老板内参一篇头条文章《黄太吉赫畅:“低谷”这两年,我在想什么?》宣布沉寂已久的黄太吉,又回来了,而且,开放加盟了。一时,餐饮圈哗然。

有说,他最大的问题是不太好吃,有说,赫畅还是向现实低头了,做加盟感觉穷途末路…哎,可惜了,国内的餐饮百年老店很少,因为很少有人是真正的喜欢做饭,把味道做好吃了才是根本。

也有说,黄太吉最大的问题不是味道,而是价格。随着热度过去,煎饼本身的价值没有那么高。黄太吉的模式不应该做煎饼的麦当劳,而应该做煎饼的华莱士,华享来等,把成本降低,价格降低更符合大众对煎饼的预期。对一个不差钱的公司来讲,口味并不是最大问题。

他自己再文章讲述:黄太吉最大的教训是和所有人博弈,求快本身无可厚非,但问题是谁决定了你的快。是市场,还是内部?赫畅说,他们没有掌握好中间的平衡度,仅凭团队的计划向前推进,而扩张是一定要在内外势头平衡的时候才能进行的。”

餐饮的本质是人、是组织模式。

赫畅把这次挫折比作军队打仗:没打过败仗的军队很难一直生存下去。要把餐饮的本质回归到人,也就是组织模式都说餐饮的本质是产品,而赫畅却说:餐饮的本质是人、是组织模式。

由于这些互联网餐饮的兴起,确实对餐饮行业产生了一阵烟雾迷离的冲击。其中现在还是很猛的就是外卖市场,早前由于很多人问我到底要不要做外卖,我在《外卖趋势不可逆转随之也是褒贬不一餐企如何抉择?》也阐述了我的观点,各位餐饮人要保持定力,守住底线,安心等待本质的回归。

目前很多餐饮企业在花费了大量时间在探讨企业各项战略,做外卖,做连锁,搞网红店,以及策略线上线下结合,做网络品牌,做场景氛围等等的正确性时,往往忽视了一个最重要的因素,那就是企业的组织力。忽略了策略的选择与组织力的匹配才是是企业成功的核心因素,这也是我们研发餐厅营运管理工具刻度嘟嘟的初衷所在,因为餐企的核心痛点在于人。并且,餐企形成机制比建立机制更重要。

那说到餐饮加盟,很多餐企当一个店开设得成功后,必然会想开第二家、第三家。这是人之常情,无可厚非。而餐饮业虽然是流水大但是实际的利润并没有想象的那么大,而连续扩张是需要很大的资金来支撑的,那么品牌加盟对于品牌快速扩张就是一个不错的模式。

可现状呢?很多企业一夜之间走红,风靡整个区域,但又有更多企业一夜之间崩塌,再也找不见身影。对那些能够快速扩张的企业来讲,其盈利模式一般都没有太大问题,那痛点到底在哪儿呢?我们知道,连锁扩张就是复制,其实就是标准、体系、人才及文化等的复制。于是,痛点也就跃然纸上:一是标准的难建立,体系的难复制;二是人员质素不达,人才孵化机制的不健全;三是执行体系、检查体系,以及分配体系的难闭环。

黄太吉此次是准备做加盟,也表明了之前他此前所说的请大家不要在终场哨还没吹起的时候,就急于判定比分结果。沉寂两年的再次踏上“中国麦当劳”之路。

麦当劳的核心竞争力是什么?

那我们说说麦当劳的核心竞争力是什么?做餐饮的多多少少都听过QSCV,剧说,几十年来,麦当劳始终致力于贯彻这一理念,说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。

Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查,规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,是后来添加上的准则。

可以说,QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念,而且因为这些原则有详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化组织管理的重要内容。

而麦当劳能够形成如今这样的组织体系经过30年的风雨才开始走出美国,在国外开首家分店。而进入中国市场时麦当劳已经历经世界餐饮丛林63年了。

这是最好的时代,也是最坏的时代

所以,这是最好的时代,也是最坏的时代。互联网快速发展,资本批量注入,餐饮企业连锁化、集团化扩张趋势明显。对餐厅来说,最难的地方就在于企业组织的建设。团队的执行力高低,直接影响着餐厅的工作效率。其次企业想连锁扩张,区域之间、品牌之间、门店之间、信息不同频,协同事情的处理,各店自己结合经验做检查,品控。很难统一总部的检查标准,跨区域连锁店的受到空间限制,总部很难随时知晓管理各门店的检查结果,执行效率不高无追踪,这些都是目前餐饮企业在连锁扩张过程中遇到的明显问题。

在中国尽管餐饮是最早市场的行业,但是改革开放以来到下个月正好也才40年,尽管淘汰的很残酷,但是一直在进步。也有一批人一直在这个行业里努力着,不管与否,黄太吉开放大家的思路是真的。