从法国电信的“员工自杀潮”看职场“精神骚扰”,价值被认可有多重要?

霍桑实验中被“看见”的力量

——再议法国电信的“员工自杀潮”

时至今日,霍桑实验依然是众多商学院课堂上必讲的经典案例之一。霍桑实验不仅证明了“人不是机器”,还很好地回答了员工的动力的来源,就是自己的工作和价值被他人“看见”,被社会认可。                                    

就在今年的5月6日,一场迟到10年的审判在法国巴黎拉开序幕,被告是法国电信业巨头Orange公司的前身——法国电信公司及7名前任高管,他们被控在10年前对该公司的“员工自杀潮”负有不可推卸的责任。针对此案的调查持续数年,积攒了100多万页的卷宗。文件中的数字令人触目惊心:仅在2008年和2009年,法国电信就有至少35名员工自杀,另有12人自杀未遂。为此,一个全新的名词就此诞生:职场精神骚扰,又称心理骚扰。

据法国《世界报》报道,这桩该国迄今最大的“精神骚扰案”中,法国电信前CEO迪迪埃·隆巴德、前人力资源总监奥利维尔·巴贝罗和前执行副董事路易-皮埃尔·瓦内斯等出现在被告席上。检察官相信,这3人“制定企业战略,制造令人焦虑的工作氛围”,践踏员工的自尊,破坏他们的心理健康,让他们感受到无所不在的压力,且无处可逃,这种畸形的工作氛围最终酿成了几十个悲剧。

成本迷信,忽略人的价值

在上世纪90年代以前,当时的法国电信还是一家国有企业,并一直在法国占据垄断地位。1990年,欧盟颁布《电信服务指令》和《开放网络条款指令》,要求电信服务全面自由化。从1997年起,法国电信开始了漫长的私有化进程,并于2013年改名为Orange,不过其最大股东仍是法国政府。隆巴德担任CEO时,该公司有10万名法国员工,为了进一步提升股价,获取更大利益,隆巴德打算从降低企业运营成本入手,声称要削减150亿欧元成本。最后,隆巴德没有选择组织变革、生产流程革命、技术创新或者管理创新等方式来提高生产效率,而是选择了简单粗暴的大裁员。经过核算,隆巴德计划裁员2.2万人,并对至少1万名员工进行“上岗再培训”。

由于法国电信的大多数员工是公务员,签订的是无固定期限劳动合同。在法国,解除这类劳动关系的过程十分漫长,且解雇一名以上的此类员工必须向政府汇报。为了达成目标,公司执行副董事瓦内斯出面了,此人虽然头脑聪明,却是出了名的没有人情味儿。为了达成削减成本的目标,瓦内斯发明了一种叫“恐惧管理”的方法,就是不断刺激员工的肾上腺素,给他们制定无法实现的长期目标,并逼迫他们离职。为此,公司开始大量裁员,部门不断重组,人员被迫调动。工作条件不断恶化,员工身心饱受摧残,绝望情绪四处蔓延,员工的处境越来越艰难。

為了进一步削减劳动力成本,针对员工的“精神骚扰”愈演愈烈。据美国《纽约时报》报道,法国电信频繁调动员工的岗位,让公司“不想要”的员工去干“下等差事”,以孤立、威胁、减薪等手段逼他们提出辞职。根据法庭文件,隆巴德2007年在公司高层会议上说,“那些以为能像过去一样高枕无忧的人大错特错。在海边晒太阳、捡贝壳的日子一去不复返了。”“日子越来越不好过。各部门都面临调整甚至关闭,每次变动都非常难熬,因为你必须重新学习一切。”一名在法国电信工作了30年的匿名员工诉说道,“8年里,我搬了4次家,换了3个工种。当你还是25岁或者30岁时,这不算太难,但50岁以后就完全不同了……”重重压力之下,员工“自杀潮”终于爆发。在“自杀潮”的巅峰期,法国电信的利润创下历史新高。公司股票分红节节攀升,2008年达到每股分红1.4欧元。

落后不可怕,可怕的是落后的思想

法国电信的悲剧,其实在历史上也曾经上演过,特别是电气化革命时期,企业主同样面临着如何降低成本,提高劳动生产率的问题。当时,美国在福特工业的引领下,率先开始了流水线作业,大工业生产变为了现实。那时的企业主们普遍认为,最有效激励员工的因素就是工资报酬,并认为人就是机器的一部分,要想办法让人和机器完美结合,让人成为机器。这种完全忽略人的价值,把人当成机器的观点,在21世纪的法国电信又上演了一次。在这种管理思想的指导下,自然而然就延伸出了另一种认识,就是强调指标和利益,也就是大众熟知的KPI,即关键绩效指标。如果一位员工无法完成KPI,无法给企业带来增长,那么就应该被裁掉,就像换掉机器上已经陈旧的零部件,这正是隆巴德和高管团队们的思想根源,因为在他们眼里,人不重要,而当下的利益更重要。

在电气化时代的美国企业,甚至当下的许多企业,包括法国电信,企业主们心中还都存在着一个对于人性的基本假设,即员工都是自私的,都是懒惰的,这在隆巴德的言论中展现得淋漓尽致。于是乎,在这种假设前提下,工厂流水线把工作拆分得越来越细,将工人看成是流水线机器上的一部分,每个人都在从事固定的、枯燥的工作。电影大师卓别林的电影《摩登时代》,就充分展现了这一场面。同样在这种思想与人性假设的指导下,企业主们设计出了计件工资制,并用KPI进行精细化管理。

虽然,在这种思想的影响下,当时美国工业生产效率的确大幅提升。但随之的问题也来了,怠工、罢工、劳资关系紧张,甚至游行,冲突,流血事件此起彼伏。从短期来看,企业主确实赚了更多的钱,但从社会发展和企业成长长远的角度来看,企业的财富总量是在缩水的,因为人力成本不但没有下降,反而上升了。许多企业主为了安抚工人,给工人加薪,提高工资待遇,但效果并不好,工人们继续闹。就像法国电信“员工自杀潮”的问题,虽然短时间内企业的股价上升,隆巴德和大股东们都赚得盆满钵满,但“员工自杀潮”就像一个永久性的污点,深深刻在了大众心中,这种印象在短时间内是无法根除的。表面上来看,隆巴德确实降低了法国电信的人力成本,但却给这家企业今后引进和保留优秀人才,筑起了高高的围墙,法国电信要花比之前成百上千倍的代价去洗掉污点,污点洗不掉,这家企业的信用成本就永远降不下来。

霍桑工厂与霍桑实验

上述的问题,同样出现在上世纪30年代美国的霍桑工厂。霍桑工厂隶属于美国西部电气公司(Western Electric),这是一家拥有超过150年之久的公司,创始人是格雷和巴顿,该公司专门为美国电报电话公司生产和供应电信设备。工厂位于美国芝加哥西部,雇佣的各类工人总数高达25000多名。可以毫不夸张地说,这家企业红火了100年,几乎称霸了整个电气时代,他们生产过电报、电话、最早的音响、扩音器,还有最早的无线电话,甚至做过火箭设备,在上世纪60年代是NASA火箭发射设备的主要供应商之一,跟今天的华为有些相似。可惜的是,这家百年老店因为错过了信息技术革命的浪潮,从上世纪80年代就开始走下坡路,慢慢分裂为几家公司,最后分裂出的公司也相继倒闭,特别是一些电话业务,慢慢被手机,尤其是智能手机所取代,高端音响也被像Bose等品牌占领,这家百年老店不得不退出历史舞台。虽然西部电气消失在了历史长河中,但他曾经的一个工厂,就是霍桑工厂,却因为一个著名的实验永载了史册。

上世纪30年代的霍桑工厂不仅设备完善,福利优越,而且配有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。就是这么好的条件,在那里工作的工人们依然愤愤不平,工厂的生产效率也不理想。为了找出原因,霍桑工厂董事会决定花重金从哈佛大学聘请专家团队进驻工厂,开展了一项为期8年的实验研究。按照原定设想,霍桑工厂希望能够找出影响工人生产效率的因素。研究人员分别从厂房照明强度、工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等方面设计了一系列实验,结果却让专家们惊讶。

研究人员首先从照明条件开始,选择从事装配电话线的女工作为被试对象,把她们分为实验组和对照组,让她们在两种不同的照明房间里做相同的工作。对照组的照明度没有变化,实验组的照明度则从明亮到昏暗不断变化。结果却是,不管是照明度上升、下降,还是像对照组那样照明度没有任何变化,女工的产量都在上升。接下来,研究人员开始研究工资报酬、工作时间与休息时间比例等对工作效率的影响。他们将原本的集体工资制改为个人计件工资制;休息时间改为上午和下午各增加一次休息,时间为5 分钟;提供茶点,工作日也有所缩短。结果发现,经过一系列的改变后,工人的效率确实提升了。但是,当研究人员废除了这些优厚的条件,产量依旧是上升的。也就是说,无论研究人员怎么改变环境条件,工人的产量都在上升,这让研究人员百思不得其解。

梅奥教授的重大发现

就在这时,著名心理学家伊尔顿·梅奥出现了。梅奥是澳大利亚人,攻读了哲学、逻辑学和心理学三个学位,先后在昆士兰大学、宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教,1926年进入哈佛商学院,担任工业研究部副教授。1927年冬天,梅奥正式进入霍桑工厂,自从他加入实验后,梅奥一改之前的实证研究方法,而是把关注点放在了当事人身上。为此,他发明了一种全新方法,就是一直沿用到现在,并在社会学、心理学、管理学中被广泛使用的结构化访谈法。梅奥发现,实验方法固然好,但有些深层次问题,比如社会關系、动机或价值观等,实验是无法很好验证的。于是,从1928 年到1930 年,梅奥等人访谈了数千名工人,在访谈中梅奥就发现,许多工人是在利用访谈的机会发泄对管理层的不满,细数自己在工作岗位上遭遇的不公平待遇。

访谈之后,梅奥所访谈工人的工资待遇、福利条件等都没有发生变化,但是工人的积极性却提高了,劳动效率也提高了。梅奥认为,虽然外在环境没有改变,但工人在访谈中发泄了情绪,内心感受变得不同了,工人内心感受的变化直接导致了他们行为上的变化。这时,梅奥才真正弄明白,原来影响工人劳动效率的并不是工作环境、工资报酬、休息时间这些外在的因素,而是内在因素,是工人在心理上发生了变化。工厂产量低,也就是工人的积极性比较低,而工人的积极性取决于工人的心理因素和社会需要的满足。那些被挑选出来接受实验的工人,都觉得自己受到了管理层的重视,特别是他们还受到了工厂其他工友们的关注,觉得自己跟其他人不一样,因此产生了自豪感,在测试中就有了更高的积极性,产量也就更高了。

被“看见”的力量

时至今日,霍桑实验依然是众多商学院课堂上必讲的经典案例之一。霍桑实验不仅证明了“人不是机器”,还很好地回答了员工的动力的来源,就是自己的工作和价值被他人“看见”,被社会认可,这同时也反映出人性的本来面目,就是被看见、被关注。

德国皇帝腓特烈二世曾经做过一个残酷的实验,他将很多个刚出生的婴儿从父母身边带走,关在一起,让负责养育的护工,只给予物质满足,但不能有任何情感互动,比如抚摸等,结果这些婴儿无一例外都死掉了。1959年,心理学家哈里·哈洛用恒河猴做了类似的残酷实验。他让新生的恒河猴一出生就和母亲分离,并在之后的165天中同两个“替代母亲”在一起。这两个“替代母亲”都是用铁丝架做的,一个是“铁丝妈妈”,小猴子可以在这儿喝到奶;一个是“布偶妈妈”,就是在铁丝架上放了毛茸茸的布,头型也弄成了恒河猴的样子。实验结果发现,小猴子宁愿挨饿,也要和“布偶妈妈”待在一起。心理学家哈洛认为,这证明对哺乳动物而言,身体碰触,是比奶水养育还要重要的事物。然而,这只是这个实验的开始,后来哈洛还发展了一系列残酷的实验,最终得出的结论是,对灵长类动物而言,爱的存在有触摸、运动和玩耍三个变量。哈洛残酷实验中的猴子,虽然大多数都存活了下来,但都像是得了精神病,而腓特烈二世研究中的人类婴孩,无一例外都死掉了。这就充分说明,如果缺乏情感的回应,灵长类动物会有精神问题;而如果没有情感回应,至少人类婴儿的正常心理就不能形成,或者宁愿死亡。

回到法国电信的案例,那些自杀的员工,或许有各种各样的理由,但毫无疑问,他们都是在这家企业工作时间较长的员工,他们已经跟这家企业形成了亲密的情感纽带。隆巴德的做法,无异于将这些老员工置于“无回应之地”,完全不在乎员工需要被企业权威看见、关注与认可的需求。这种需求不是利益诉求那么简单,它是一种情感上的诉求。精神分析学派有一句名言:无回应之地,即是绝境。西班牙则有诗歌说:死亡,即是无回应之地。也就是说,如果缺乏情感回应,故意无视人的存在,那就相当于把人处于绝境,甚至是死亡之地。霍桑实验和恒河猴实验充分表明,企业与员工的情感互动远胜于利益。如果企业主只关注利益,而疏于员工的情感需求,把员工当“机器”,那企业主就与“铁丝架猴子”没什么两样。如果企业与员工之间只有物质利益关系,而缺乏基本的情感互动,那这种关系的质量就是虚假的。如果企业与员工之间只存在虚假的关系,那这家企业将会失去最大的财富,那就是人才。

(责编:南名俊岳)

作者:潘楷文

来源:《世界博览》